‘너츠(nuts)’는 미친, 파격적인, 열광적인 등의 뜻을 지닌 미국 구어이며, 사우스웨스트 항공 특유의 기내식인 땅콩을 뜻하는 피너츠(peanuts)의 줄인 말이기도 하다. 이 책은 사우스웨스트항공의 파격적 경영과 이를 이끈 CEO 허브 켈러허의 성공신화를 들려주는 책이다. (저자: 케빈 & 재키 프라이버그)
1. 사우스웨스트항공의 독특한 비즈니스모델
사우스웨스트는 1971년 보잉 737기 3대로 항공산업을 시작한다. 다른 항공사와 달리 텍사스의 댈러스, 휴스턴, 샌안토니오, 3도시를 직선으로 운행하는 방식을 취했다. 이는 당시 3도시의 경제가 급속히 팽창하고 있었는데도 서로 너무 떨어져 있어 버스나 승용차로 여행하기에 불편한 점을 개선하기 위한 것이었다. 또한 다른 항공사들은 휴스턴의 새로 지은 인터컨티넨탈공항으로 옮겨 갔지만 사우스웨스트는 옛 하비공항으로 이동했는데 하비공항은 도심에서 가깝기 때문에 탑승하기가 편리했다. 하비공항으로 이동한 결과 거의 하룻밤 사이에 이용 승객 숫자가 두배로 늘어났다.
사우스웨스트는 처음부터 항공료를 대폭 낮추는 방식을 택했다. 200달러를 내는 손님이 절반쯤 찬 비행기를 운항하기보다는 49달러를 내는 손님이 가득찬 비행기를 더 좋아하는 마케팅전략을 쓴 것이다. 사우스웨스트는 성수기 가격과 비성수기 가격을 2등급으로 구분하여 적용하였다. 이같은 요금체계는 우연히 이루어졌다.
1971년 11월 말 휴스턴에 대기중이던 737기 한 대가 주말 보수 작업을 위해 댈러스로 가야 하는데 빈 비행기로 가느니 좌석당 10달러를 받으면 비행기 운항의 본전을 건질 수 있다는 생각에서였다. 그 결과 이 비행기를 타겠다는 손님이 불꽃처럼 증가했다. 이 성공에 힘입어 주중 평일 7시까지 출장자 클래스는 당초 20달러보다 높은 26달러, 평일 오후 7시 이후나 토요일, 일요일은 13달러의 요금을 책정한 것이다. 이 제도로 승객의 수요가 폭발했다.
1971년 9월 비행기 4대로 운항하기로 한 계획이 연방법원의 판결로 3대만으로 운행해야하는 어려움을 맞았다. 이때 사우스웨스트는 비행기가 게이트로 들어와서 손님을 부리고 다시 손님을 받아서 게이트를 빠져나가는 것이 10분안에 이루어지면 문제가 해결된다고 보고 이를 추진하여 성공시켰다. 저운임, 좋은 서비스, 허브공항의 독점이용 등이 합쳐져서 사우스웨스트는 성장하고 자본을 축적하고 건실하게 성장하기 시작했다.
1978년 이후 규제가 완화되어 텍사스 주 뿐 아니라 다른 주에도 운행할 수 있게 되었지만 철저히 두 도시 사이를 운행하는 단거리 노선을 무수히 왕복하는 정책을 고수하였다. 또한 시장점유율보다는 각 노선이 수익을 남길 수 있는지를 경영의 지표로 삼았다.
새 도시 취항을 할 때도 대부분 항공사가 취하는 대도시 터미널 집중방식이 아니라 도심지역 가까운 적체없는 공항을 선택함으로써 승객들에게 비행기 타는 시간이 짧고 도심출입에 시간이 들지 않도록 하였다.
사우스웨스트는 항공권을 따로 주지 않고 영수증을 항공권 대신으로 사용하였으며 컴퓨터 발권에 비용이 많이 들기 때문에 회사 내부의 예약센터에서 전화로 예약을 받고 기내식을 제공하지 않는 방식을 사용한다.
사우스웨스트는 가능한 한 업무를 단순화시키는 정책을 사용하여 승객에게 좌석을 배정하지 않으며, 기내식이 없으므로 무거운 식사와 음료수송카트를 없앴다. 미대륙 동서횡단 노선의 경우, 식사를 기내가 아니라 게이트 지역에서 제공하여 지상 체류시간을 지연시키지 않도록 했다. 1995년부터는 항공권 없는 여행을 제공하기 시작했다. 항공권이 없기 때문에 고객은 컴퓨터 예약 시스템을 접촉할 필요가 없으며, 확인 번호만을 받아서 비행시간에 나타나기만 하면 되도록 하였다.
사우스웨스트는 1973년 항공사로는 처음으로 직원을 위한 이익나누기 계획을 도입하여 직원들이 회사 주식을 구입하여 주인의 마음으로 일을 하는 문화를 만들어가기 시작했다. 이 결과 모든 직원이 수익성을 높이고 비용을 줄이기 위해 힘을 쓰게 된 것이다.
사우스웨스트는 고객이 늘 옳은 것은 아니다라는 문화를 유지한다. 직원들이 최고의 서비스를 제공하는데도 불평을 많이 하는 고객에 대해서는 다른 항공편을 이용하도록 회사 회장이 직접 편지를 보내는 식이다.
2. 사우스웨스트의 괴짜 문화
사우스웨스트는 초창기부터 괴짜 문화를 이루기 시작했다. 회사 이미지를 ‘사랑의 항공사’라는 섹시하면서도 불온한 이미지를 최대한 살렸다. 광고에서 사랑이라는 말을 자주 사용하고 기내에서는 ‘사랑의 물’과 ‘사랑의 땅콩’을 제공하는 방식이었다. 광고비용이 충분하지 않는 관계로 입소문을 내기 위해 여승무원의 제복도 핫팬츠에 고-고부츠를 착용하는 식으로 확 튀는 것으로 하였다. 직원들에게도 기내에서 자신의 개성을 마음껏 발휘하도록 주문했다.
이런 문화는 회사에서 일하는 종업원이나 고개이 축제나 이벤트에 참여하는 분위기로 이끌어 십년이상 고객만족도 1위라는 성과를 올렸다. 또한 직원들이 회사에서 네일 내일을 따로 구분하지 않고 모두가 자기 일처럼 신나는 마음으로 일하는 문화를 만들었다. 이 결과 종업원 이직율이 다른 업체에 비해 현저히 낮을 뿐 아니라 종업원 1인당 고객 서비스율이 다른 항공사의 2배에 달하는 놀라운 업적을 올리고 있다.
또한 불경기를 내다보며 근검절약하는 풍토와 직원들의 고용안정을 최고의 목표로 삼고 추진해갔다. 직원채용에 있어서도 유머감각과 독창성이 있는 직원을 뽑아 기술훈련을 철저히 해서 회사 업무를 효율적이고 자발적으로 해내도록 하였다.
사우스웨스트는 자유분방하고 활발한 회사 분위기를 유지하면서도 회사가 나가야할 방향과 원칙을 철저히 지켜 나온 것 역시 성공의 큰 요인으로 꼽는다. 항공기종은 737기 한 종류로 하였으며, 점보제트기를 사들인다거나 국제선에 취항하는 짓을 하지 않았다. 철두철미 틈새시장 전략을 고수하면서 수익성을 의식한 박리다매의 저운임 정책을 일관되게 밀고 나갔다. 이처럼 철저한 수익성 위주의 경영은 회사 창립 이래 한번의 적자없이 계속 성장하는 위업을 달성하게 한 원동력이 되었다.
